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        企業管理:越簡約,越高效

        [ 發布時間:2020-05-18 | 瀏覽:25226次 ]

        ]

        人力資源管理的目標就是使每一位員工充分發揮他們的主觀能動性,創造最大的利益空間,使企業達到最大的績校目標,與企業有著密切不可分的關系。


        一、華為:縮小經營單位,打“班長的戰爭”

        華為最近一兩年在組織變革方面做得比較多。

        任正非提出,“簡化組織管理,讓組織更輕更靈活,是我們未來組織的奮斗目標”。

        華為將從中央集權變成小單位作戰,“通過現代化的小單位作戰部隊,在前方去發現戰略機會,再迅速向后方請求強大火力,用現代化手段實施精準打擊”,這就是“班長的戰爭”。

        為實現這種改革,華為開始建立子公司董事會。

        過去華為一直是中央集權,因為企業的資源不夠,所以得把所有的資源集聚在一起形成強大火力去沖鋒。

        現在,品牌資源、資金資源、客戶資源都有了,這時候就需要變陣,要把企業的一些重大經營決策下放到子公司董事會。

        子公司董事會有一項重要的職責,就是代表資本方實現對經營者的監督。在強調“班長的戰爭”的同時,任正非提出,“我們既要及時放權,把指揮權交給一線,又要防止一線的人亂打仗,所以監控機制要跟上”。

        華為提出,要縮小作戰單元,讓前方聽得見炮火的人指揮戰爭,提升一線的綜合作戰能力,五年以內逐步實現“讓前方來呼喚炮火”。

        要縮減組織層次、縮小組織規模,部門要進行功能整合和合并,總部要變成資源配置和支援的平臺,以便于能快速響應前方的呼喚。

        縮小經營單位,小單位作戰,打“班長的戰爭”,是華為組織變革的一個趨勢。

        這也是未來組織變革的一個趨勢,因為在互聯網時代,要快速捕捉機會、響應市場,組織就必須得精簡、簡約,要使得每個人都成為價值創造者、每個人都能有價值地工作。


        二、阿里巴巴:人力資本合伙人制度

        除了組織和管理變革外,在互聯網時代還有一個重大的變化是利益分享機制的變化,從人力資源走向人力資本。

        小米是利益透明分享,海爾提出超值分享,華為要實行獲取分享制,總之企業的利益分享機制正在發生變化。

        未來,可能會是知識雇傭資本,一個人少量控股甚至不控股就可以實現對這個企業的有效控制,稱之為人力資本合伙人制度。

        這方面,阿里巴巴比較有代表性。

        阿里巴巴的股權結構是:日本軟銀集團孫正義占34.4%的股份,雅虎占22.5%,馬云只占到8.9%,蔡崇信占3.6%,陸兆禧等高管和其他社會資本(包括員工持股)共占30.6%。雅虎的股份也可能屬于孫正義的,因此孫正義才是真正阿里巴巴的大股東。如果從股權來講,阿里巴巴應該算是個日本企業,但馬云和他的創業合伙人實際掌控著企業的日常經營決策。

        阿里巴巴在美國上市,就是因為美國承認人力資本合伙人制。

        人力資本合伙人制最大的特點是同股不同權。資本方不參與經營企業管理,企業的經營權、管理權還是由企業創始人和職業經理人來進行。這就是為什么馬云只占8.9%的股份,但可以有效控制這個企業的原因。阿里巴巴的人力資本合伙人主要來自兩方面:馬云自己培養的合伙人和空降的技術人才。

        這反映出一個趨勢:在互聯網時代,人們不一定要通過控股,通過知識、能力和人力資源的付出,把企業做大、把企業價值做大,同樣可以獲得極大的財富和價值。未來將進入人力資本價值管理時代,它有三個特點:

        第一,人力資源成為企業價值創造主導要素;

        第二,人力資源不僅要獲得工資待遇,還要參與企業的利益分享;

        第三,人力資本不僅要參與企業利益分享,而且要參與企業的經營管理。

        互聯網時代中,企業在組織變革和人力資源管理上總體表現出兩個大的發展趨勢。


        1.組織變革方面

        大組織做小、劃小經營核算單位;管理去中心化,激發活力,從中央集權變成小作戰單位,這是一個發展趨勢。不管是阿里巴巴還是華為,都是在把大企業做小,激發經營活力,提高各個經營體的自主經營能力。相應地,組織管理出現去中心化,以激發組織活力。

        把企業的價值創造活力作為組織變革的目標,這就需要改變整個組織結構和組織模式。組織將越來越扁平化、管理層級越來越少,組織變得更簡約。同時該集中的集中,實現總部平臺化、集約化,以此提高總部對市場一線的支持服務能力;而一線則是要提高綜合作戰能力,對市場和客戶作出快速反應。這是未來組織變革的趨勢。


        2.在人力資源管理方面,也出現了這么幾個特點:

        一是員工和客戶的界限日漸模糊化,員工是客戶,客戶是員工

        客戶會成為企業的品牌推廣者、產品服務設計者、生產參與者。同時,員工也是企業的客戶,要用服務客戶的思維管理員工。

        二是價值創造將可衡量,通過價值衡量激發價值創造能力

        與組織劃小經營單位相對應,價值創造的核算也會落實到每個人。用會計核算體系去核算組織中每個人所創造的價值,從而進行人力資源價值管理,即真正通過一種機制設計、制度設計去提升每個人的價值創造能力。

        目標就是讓每個人成為價值創造者、讓每個人有價值的工作。這是兩個核心目標。也可以說,互聯網時代企業人力資源管理的核心就是通過價值管理激發活力、激發價值創造能力。


        三是建立人力資本合伙人制度和全面認可激勵制度

        人力資本合伙人制度就是強調人力資本要優先投資、人力資本參與利益分享、人力資本要參與企業的經營決策。對普通員工,現在提出要進行全面認可激勵,員工只要是為企業做出貢獻、符合企業價值的所有行為,企業都給予認可、給予評價、給予激勵。讓評價無時不在,讓評價無處不在,使得評價體系變得透明,使價值分配有客觀依據。

        人力資源的價值開始成為企業業務推進主要的動力來源,知識真正在雇傭資本,人力資本在優先發展,這些是互聯網時代對戰略、組織和人力資源所提出的要求,也是未來的發展趨勢。

        來源:中旭智和匯


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